Окончание статьи, посвящённой методу моментных наблюдений. Метод помогает понять, как сотрудники расходуют рабочее время, позволяет выявить простои в работе и эффективнее организовать труд в организации. В был подробно описан сам метод моментных наблюдений. Во второй части автор рассказывает о том, как метод применяется на практике, описывает конкретный пример.

В 2004 году закончила экономический факультет Московского авиационного института по специальности «Экономика и управление на предприятии». В сфере управления персоналом работаю с 2005 года. На текущий момент являюсь руководителем консалтинговой компании ООО "ПрогрессКАМ». Специализируюсь на вопросах нормирования и организации труда, мотивации персонала, разработки организационно-распорядительной документации, организационного развития компаний. Имею публикации в журналах «Кадровые решения» и «Планово-экономический отдел».

Пример практического применения ММН:

Метод был довольно успешно использован на предприятии, основной сферой деятельности которого является оказание IT-услуг и услуг связи. В обиходе он получил название «Засланный казачок».

Предыстория такова: в управлении по экономике и финансам данного предприятия в связи с увольнением начальника расчетно-тарифного отдела образовалась вакансия. Ее не могли закрыть в течение более чем полугода. В этот период работу отдела одновременно курировали руководитель управления и заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Что интересно, если на первых порах специалисты отдела продолжали эффективно выполнять свои функции, то спустя два месяца (с момента образования вакансии) от руководителей смежных подразделений начали поступать жалобы на работу отдела (в частности на увеличение сроков расчета смет, согласования договоров и сметной документации) . При этом специалисты, парируя эти обвинения, ссылались на резко возросший объем работ, что косвенно подтверждалось данными системы учета рабочего времени: они приходили на работу за час, полтора до начала рабочего дня и/или уходили спустя час, полтора после его окончания.

Для разрешения сложившейся ситуации в расчетно-тарифный отдел временно был переведен один из стажеров управления по работе с персоналом. Перед ним кулуарно была поставлена задача - наряду с выполнением вспомогательных работ провести в отделе скрытое наблюдение по ММН. Это был своеобразный эксперимент, материалы и результаты которого легли в основу отчета (стажера) о производственной практике.

Краткая характеристика проведенной работы:

Общая продолжительность работы составила 23 рабочих дня , из которых 5 дней было затрачено на ознакомление со спецификой деятельности отдела, функциями сотрудников, вхождение в коллектив и на подготовку к наблюдению, 15 дней заняло непосредственно наблюдение, а оставшиеся 3 дня ушли на обработку и анализ полученных результатов.

Необходимый объем наблюдений был рассчитан по формуле (1) :

Количество обходов по формуле (2) :(в отделе 4 сотрудника).

Наблюдения проводились в соответствии с графиком , представленным ниже:

Таблица № 1. График наблюдений

Основным ориентиром при составлении этого графика являлся режим работы стажера - неполная рабочая неделя.

Время начала каждого конкретного обхода (в тот или иной день наблюдения) было установлено с помощью ППП (пакета прикладных программ) MS Excel. Для этого была использована функция СЛУЧМЕЖДУ(нижняя_граница;верхняя_граница).

Таблица № 2. Генерация случайных чисел

Соответственно 1-й обход должен был произойти в 09:07, 2-й обход в 09:32, 3-й обход в 11:24 и т.д.

Маршрут обходов не разрабатывался, так как все рабочие места находились в пределах постоянной видимости стажера (наблюдения осуществлялись в помещении общей площадью 20 м2) . Большую часть наблюдений стажер произвел, что называется, не сходя со своего рабочего места.

Виды деятельности, подлежащие регистрации, были определены на основании наблюдений за сотрудниками, сделанных в течение 5-ти первых дней работы стажера в отделе. По результатам этих наблюдений была составлена таблица № 3. Она оказалась весьма полезной: к ней было удобно обращаться, чтобы уточнить корректность отнесения фиксируемого момента к тому или иному виду деятельности. Кроме того, с учетом данных этой таблицы была заполнена лицевая сторона листа наблюдений (блок «Вид деятельности") (Рис. 4) .

Таблица № 3. Состав видов деятельности

Всего было заполнено 15 листов наблюдений. На рис. 4 в качества примера представлен заполненный лист наблюдений № 1:

Заполнение листов наблюдений производилось непосредственно в ППП MS Excel, что значительно сократило время их обработки, а также обеспечило закрытость проводимого исследования.

Процесс обработки заключался в подсчете количества зафиксированных моментов по каждому виду деятельности в разрезе конкретного сотрудника и отдела в целом, а также в определении общей суммы моментов наблюдений по всем видам деятельности и установлении удельного веса каждого вида деятельности. При этом сначала подсчет количества зафиксированных моментов производился отдельно по каждому листу наблюдений (заполнялась таблица № 4) , затем путем суммирования полученных результатов, формировались итоговые значения за весь период наблюдения (таблица № 5) .

Вот так постепенно вырисовывалась картина фактических затрат рабочего времени сотрудников отдела.

Таблица № 4. Число зафиксированных моментов наблюдений

Таблица № 5. Итоги наблюдения

Анализ полученных результатов:

По итогам наблюдений было установлено, что (в среднем) рабочее время сотрудников отдела распределяется следующим образом: 6% занимает обслуживание рабочего места, 4% - подготовительно-заключительная деятельность, 39% - основная деятельность, 12% - вспомогательная деятельность, 22% - потери рабочего времени, 5% - отдых и личные надобности. В результате загрузка одного сотрудника (в среднем) составляет 55%.

Потери рабочего времени сотрудников отдела варьируются от 15% до 32%. Самый высокий процент потерь был выявлен у специалиста (без категории) - 32%. Далее следуют специалист 2-й категории - 25%, специалист 1-й категории - 18%, ведущий специалист - 15%.

Наибольшей в структуре потерь рабочего времени является доля потерь, связанных с нарушением трудовой дисциплины (18%) . Печальными лидерами среди сотрудников по уровню этих потерь являются специалист (без категории) (31%) и специалист 2-й категории (21%) .

В целом, исходя из результатов наблюдений, резервы рабочего времени за счет сокращения потерь, связанных с нарушением трудовой дисциплины и потерь, обусловленных организационно-техническими причинами, в среднем составляют 22%.

Однако существуют и скрытые резервы (Рис. 7) . Это резервы рабочего времени за счет сокращения непредвиденных работ. В среднем по отделу они составляют 11%.

Вывод: Анализ результатов наблюдений показал, что основной причиной неэффективной работы отдела является нерациональное использование сотрудниками своего рабочего времени.

Управленческие решения, принятые по итогам работы:

Введена система планирования и отчетности для сотрудников отдела. В соответствии с ней каждый сотрудник в конце рабочей недели (пятница до 12:00) должен представлять руководителю управления или его заместителю отчет о выполненных работах, а также план работ на следующую неделю.

Часть поручений руководства управления , которые ранее поступали в отдел через ведущего специалиста, стали поступать в отдел через специалиста (без категории) и специалиста 2-й категории. Они же стали представлять руководству и отчет об их выполнении.

В целях сокращения объема непредвиденных работ расчет и корректировка смет к договорам стали производиться специалистами отдела исключительно на основании служебных записок от подразделений , а не в авральном порядке.

Таблица № 6. План работ на неделю

Таблица № 7. Отчет о выполнении плана работ

Вместо эпилога:

ММН - это эффективный и довольно простой в применении способ выявления резервов рабочего времени сотрудников/оборудования. Его главные преимущества состоят в том, что он не требует от наблюдателя ни специальной подготовки, ни больших затрат времени и средств на свою реализацию. Поэтому, любой руководитель (компании, структурного подразделения, магазина, склада и т.п.) может без особого труда использовать его в своей управленческой практике.

Приложения к статье:

Таблица № 1. Значения коэффициента доверия для различных доверительных вероятностей

Аудит трудовых показателей осуществляется по плану и состоит, как правило, из четырех стандартных этапов :

1) подготовительный этап – разрабатывается внутрифирменный документ (приказ, распоряжение, намечаются сроки, задачи исполнителей и участников аудита), план представления и программы рассмотрения анализируемой ин­формации;

2) сбор информации (наблюдения, замеры, опросы, обработка статистиче­ских данных, компоновка бухгалтерских иных данных;

3) обработка информации (составление таблиц, графиков, введение ин­формации в ЭВМ и разработка алгоритмов анализа);

4) обобщение и представление оценочных результатов, выводов и реко­мендаций заказчику.

Источниками для аудиторского рассмотрения и анализа являются: дан­ные отделов труда и заработной платы, планового отдела, бухгалтерии, акты реви­зий, проверок; отчеты, справки обследования, документы отдела кадров (объ­яснительные записки, протоколы производственных совещаний, письма, выго­воры, заявления и жалобы работников, интервью и социологические те­сты).

Аудит в сфере труда включает в себя:

Аудит эффективности управления персоналом . Сопоставляя затраты с количеством произведенный управленческих действий, можно оценить в стои­мостном выражении работу, например, по найму работников, получить показа­тели затрат в денежном выражении по текучести кадров, переобучению, повы­шению квалификации персонала или нарушению трудовой и технологической дисциплины.

С помощью таких категорий, как затраты и упущенные возможности, аудитор показывает администрации и руководителю предприятия серьезность экономических потерь от непрофессионального управления социально-трудо­выми процессами, в частности от потери рабочего времени, возможность новых подходов к управлению персоналом.

Аудит эффективности использования персонала . Он предполагает ана­лиз численности, структуры, движения кадровых работников по предприятию в целом и его подразделениям в динамике за определенные периоды, аудит ис­пользования рабочего времени, производительности труда, расходования фон­дов на оплату труда, обучение и социальные нужды.

Аудит использования рабочего времени представляет собой сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими, что обнаружи­вает потери рабочего времени в абсолютных единицах и процентах.

Аудит качества труда , охватывает большое количество условий и пока­зателей: определенный уровень квалификации рабочих, отсутствие нарушений техники безопасности, сдача продукции с первого предъявления.

Аудит производительности труда . Цель его – выявление степени вы­полнения производственных планов по росту производительности труда и ее динамики, изучение влияния роста производительности труда на объем выпу­щенных товаров и услуг и выявление степени воздействия на производитель­ность труда различных факторов. (например, анализ роста производительности труда в результате повышения технологического уровня производства позво­ляет выявить численность высвобожденных рабочих в результате внедрения нового оборудования, механизации и автоматизации производства и труда, со­кращение затрат ручного труда, улучшения использования оборудования.

Аудит расходов средств на оплату труда . Он включает в себя ряд по­следовательных расчетов: определение размеров заработной платы по катего­риям персонала; обоснование форм и систем оплаты труда; анализ эффективно­сти системы премирования; анализ распределения и использования средств, направляемых в фонд потребления; определение финансового резерва за анали­зируемый период и на перспективу. Эти данные сводят в таблицу, в которой указывают величину фонда потребления, фактические расходы и отклонения фактических расходов от плановых в абсолютных величинах и в процентах.

Данные аудита и анализа позволяют выявить резервы более эффектив­ного использования рабочей силы на основе развития прогрессивных форм ор­гани­зации стимулирования труда, а также факторы, обеспечивающие количе­ствен­ное и качественное изменение трудовых показателей и показателей соци­аль­ного развития трудовых коллективов.

Мониторинг сферы труда - постоянное отслеживание, контроль и регу­лирование социально-экономических, организационно-правовых и профессио­нальных факторов, влияющих на эффективность управления трудом.

Политика предприятия должна быть направлена на создание благоприят­ных условий для повышения эффективности производства. Система монито­ринга позволяет проводить систематический анализ социально-трудовой сферы предприятия с целью выявления наиболее важных тенденций и острых, требу­ющих безотлагательного решения проблем, а также осуществлять оперативную подготовку рекомендаций и их решений. Кроме того, с помощью мониторинга удается выявить данные, которые не могли быть получены из имеющихся ин­формационных каналов или существенно искажались.

Основные цели мониторинга :

Обеспечение руководителей информационно-аналитическими материа­лами о фактическом положении дел в социально-трудовой сфере на предприя­тии, возникающих проблемах и противоречиях;

Способствует принятию решений по выявленным в ходе мониторинга проблемам.

Важнейшим разделом мониторинга является анализ оплаты труда работ­ников предприятия, ее динамика, показатели характеризующие фонд потребле­ния, фонд оплаты труда, причем анализ проводится по отдельным категориям работников предприятия.

Таким образом, мониторинг дает возможность не только оценить ситу­ацию, но и увидеть результат принимаемых решений, так как является надежным каналом обратной связи для руководителей.

7.3 Система контроллинга персонала на предприятии и его эффек­тивность

Современное состояние рынка предполагает постоянное усложнение ори­ентации предприятия, что ведет к возрастанию роли управления им, а также к качественным изменениям во всей структуре и методах управления.

Контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах оперативного и стратегического управления. Функцио­нирование данной системы ориентируется на различные функции управления. Процесс ориентации происходит путем интеграции традиционных методов учета, анализа, планирования, контроля в единую систему обработки информа­ции для принятия решений.

Таким образом, система контроллинга представляет собой синтез эле­ментов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

Причины появления на современных предприятиях нового направления учетно-экономической работы как контроллинг:

1. Нестабильность внешних факторов (интернационализация экономиче­ской жизни, обострение конкуренции на внутренних и мировых рынках и т.д.), внутренних факторов (объемы производства, задолженности по зарплате, поиск надежных партнеров и поставщиков), которые выдвигают дополнительные тре­бования к системе управления предприятием.

2. Необходимость поиска все более новых и совершенных систем управле­ния, обеспечивающих гибкость и надежность функционирования пред­приятия. Это, в свою очередь, предполагает выработку механизмов координа­ции внутри системы управления.

3. Существенные изменения в организации и методологии системы ин­формационного обеспечения.

4. Отсутствие комментариев различных вариантов управленческих реше­ний.

В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществле­ние определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также ре­али­зация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для при­ня­тия управленческих решений.

Отдельной задачей контроллинга является правильная организация движе­ния информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в приня­тии управленческих решений.

Деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна тем, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам. По мнению Манн Р. И Майэр Э. отличительной особенностью контроллинга явля­ется то, что «… контроль и управление со стороны уступают место само­контролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника».

Таким образом, координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, кон­троллинг выполняет функцию «управления управлением», т.е. является механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обрат­ную связь в контуре управления.

Цель системы контроллинга определяет ее основные функции:

1. Информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информа­ционных потоков), поступающих в отдел контроллинга.

2. Учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плано­вых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интер­претации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения.

3. Аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных под­контрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы пред­приятия, в определении степени влияния различных факторов на величину ко­нечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвраще­нию имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесооб­разности той или иной коммерческой сделки.

4. Планирования, цель которой – координация отдельных производствен­ных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и це­левой информации.

5. Специфическая (комментирующая) функция проявляется в том, что, не участвуя в самом процессе управления, контроллинг оказывает большую по­мощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений (т.е. управляет не участвуя в управлении). Таким образом, контроллинг реали­зует не управленческую, а комментирующую функцию менеджмента. Он под­готавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого.

Значение контроллинга в том, что он представляет важную информацию для:

Определения стратегии и планирования будущих процессов и результа­тов деятельности предприятия;

Контроля за текущей деятельностью;

Оптимизации затрат;

Оценки эффективности деятельности;

Снижения субъективности в процессе принятия управленческих реше­ний.

Однако, право выбора того или иного предлагаемого варианта остается за руководителем предприятия.

Контроллинг является одним из основных элементов, формирующих си­стему управления предприятием и включает в себя две подсистемы (вида): оперативный и стратегический.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Стратегический контроллинг заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на успех, который может быть охарактеризован как шансы и риск. Эти два вида между собой взаимосвязаны. Сравнительная характеристика видов контроллинга представлена в таблице 7.3.1.

Таким образом, основное назначение контроллинга заключается в ориен­тации системы управления предприятием на достижение поставленных целей и обеспечении комплексного подхода к выявлению и решению возникающих пе­ред предприятием проблем.

Таблица 7.3.1 – Оперативный и стратегический контроллинг

Признак	Оперативный	Стратегический
Ориентация	В основном внутренняя среда пред­приятия	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Цель	Обеспечение прибыльности и ликвид­ности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат	Обеспечение выживаемости. Про­ведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха.
Задачи	1. Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и опе­ративное планирование). 2. Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления. 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соот­ветствии с установленными текущими целями. 4. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных резуль­татов и затрат с целью выявления при­чин, виновников и последствий откло­нений. 5. Анализ влияния отклонений на вы­полнение текущих планов. 6. Мотивация и создание систем ин­формации для принятия текущих управленческих решений.	1. Участие в установлении количе­ственных и качественных целей предприятия. 2. Ответственность за стратегиче­ское планирование. 3. Разработка альтернативных стратегий. 4. Определение критериев внеш­них и внутренних условий, лежа­щих в основе стратегических пла­нов. 5. Определение узких и поиск сла­бых мест. 6. Определение основных подкон­трольных показателей в соответ­ствии с установленными стратеги­ческими целями. 7. Сравнение плановых и фактиче­ских значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и послед­ствий данных отклонений. 8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических пла­нов. 9. Анализ экономической эффек­тивности (особенно инноваций и инвестиций).

дМС ЮЕЗП МАДЙ ОБЮЙОБАФ ЙЪХЮБФШ Й ПУЧБЙЧБФШ ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФ? дМС ФПЗП ЮФПВЩ ВПМШЫЕ ХУРЕЧБФШ, ДМС ФПЗП, ЮФПВЩ ВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОП ЙУРПМШЪПЧБФШ ЙНЕАЭЕЕУС Ч ЙИ ТБУРПТСЦЕОЙЙ ЧТЕНС. ч ПВЭЕН ВМБЗПФЧПТОПН ЧМЙСОЙЙ ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФБ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ДЧЕ ЗМБЧОЩЕ УПУФБЧМСАЭЙЕ.

чП-РЕТЧЩИ, ЧЩ ХЮЙФЕУШ МХЮЫЕ ПТЗБОЙЪПЧЩЧБФШ УЧПЙ ДЕМБ, ВПМЕЕ ТБЪХНОП ТБУРТЕДЕМСФШ ЙИ ЧП ЧТЕНЕОЙ. чП-ЧФПТЩИ, ПВОБТХЦЙЧБЕФЕ ТЕЪЕТЧЩ ЧТЕНЕОЙ, ЛПФПТЩЕ ДП УЙИ РПТ ЙУРПМШЪПЧБМЙУШ ОЕ УБНЩН ЬЖЖЕЛФЙЧОЩН ПВТБЪПН (ЙМЙ ЧПЧУЕ ФТБФЙМЙУШ ВЕУРПМЕЪОП), Й ФЕ РПНЕИЙ, ЛПФПТЩЕ НЕЫБАФ ЧБН ХУФТБЙЧБФШ УЧПА ЦЙЪОШ ФБЛ, ЛБЛ ЧБН ВЩ ИПФЕМПУШ.

рПЗПЧПТЙН П ФПН, ЛБЛ ОБХЮЙФШУС ОБИПДЙФШ Й ЙУРПМШЪПЧБФШ УЛТЩФЩЕ ТЕЪЕТЧЩ ЧТЕНЕОЙ, Б ФБЛЦЕ ЛБЛ ВПТПФШУС У «РПЦЙТБФЕМСНЙ ЧТЕНЕОЙ» — ФЕНЙ РПНЕИБНЙ, ЛПФПТЩЕ РТЕРСФУФЧХАФ ТБГЙПОБМШОПНХ ЧЩРПМОЕОЙА ЧБЫЙИ ЪБДБЮ. юФПВЩ ЪБРХУФЙФШ ЬФПФ РТПГЕУУ, РПРТПВХКФЕ ЧПУРПМШЪПЧБФШУС УМЕДХАЭЙНЙ НЕФПДБНЙ.

чТЕНС Ч РХФЙ

оБ РПЕЪДЛЙ ПВЩЮОП ХИПДЙФ ПЮЕОШ НОПЗП ЧТЕНЕОЙ, Й, ЛБЛ РТБЧЙМП, ЧУЕ ЬФЙ ЮБУЩ УРЙУЩЧБАФУС ЙНЕООП Ч ЗТБЖХ «ТБУИПДЩ». рПРТПВХЕН ЙЪНЕОЙФШ УЙФХБГЙА.

дМС ДПУФЙЦЕОЙС РПУФБЧМЕООПК ГЕМЙ — УПЛТБФЙФШ «ДПТПЦОЩЕ ТБУИПДЩ» — ОХЦОП ЧЩДЕМЙФШ Й ТЕЫЙФШ ОЕУЛПМШЛП ЪБДБЮ. тЕЮШ ЙДЕФ П ФПН, ЮФПВЩ УДЕМБФШ ОЕПВИПДЙНЩЕ РПЕЪДЛЙ ДЕКУФЧЙФЕМШОП ТЕЪХМШФБФЙЧОЩНЙ. еУМЙ ЧЩ ЕЪДЙМЙ РП ЧБЦОПНХ ДЕМХ Й ДЕМП ЬФП ЧЩРПМОЙМЙ — ЙНЕЕФУС ИПФШ ЛБЛПК-ФП ТЕЪХМШФБФ, ИПФС ЧТЕНЕОЙ, РПФТБЮЕООПЗП ОБ ДПТПЗХ, ЛПОЕЮОП, ЦБМШ. б ЧПФ ЕУМЙ, РТЕПДПМЕЧ ЪОБЮЙФЕМШОПЕ ТБУУФПСОЙЕ, ЧЩ ПЛБЪБМЙУШ РЕТЕД ЪБРЕТФПК ДЧЕТША (РТЙЕИБМЙ ОЕ Ч РТЙЕНОЩЕ ЮБУЩ, ЙМЙ ОХЦОПЗП ЧБН ЮЕМПЧЕЛБ ОЕ ПЛБЪБМПУШ ОБ НЕУФЕ) ЙМЙ ДПВЙМБУШ ТЕЪХМШФБФБ, ОП МЙЫШ РПУМЕ ЙЪНБФЩЧБАЭЕЗП ПЦЙДБОЙС Ч ПЮЕТЕДЙ — ЧБЫЙ ЧТЕНЕООЩЕ РПФЕТЙ Й УПЦБМЕОЙС РП ЬФПНХ РПЧПДХ НОПЗПЛТБФОП ХЧЕМЙЮЙЧБАФУС.

рПЬФПНХ ОБРПНОЙН РЕТЧПЕ РТБЧЙМП: ЪБТБОЕЕ РМБОЙТХКФЕ УЧПЙ РПЕЪДЛЙ, ХФПЮОСКФЕ ТЕЦЙН ТБВПФЩ ЙОФЕТЕУХАЭЙИ ЧБУ ХЮТЕЦДЕОЙК Й МАДЕК, ДПЗПЧБТЙЧБКФЕУШ П ЧУФТЕЮЕ Ч ПРТЕДЕМЕООЩК ЮБУ Й Ф. Р.

ьФП РТБЧЙМП УПВМАДБЕФ, РПЦБМХК, ВПМШЫЙОУФЧП ЙЪ ОБУ — ПОП ЧРПМОЕ ПЮЕЧЙДОП. уМЕДХАЭБС ЪБДБЮБ, ОЕУНПФТС ОБ ЕЕ ПЮЕЧЙДОПУФШ, ЮБУФП ПЛБЪЩЧБЕФУС ВПМЕЕ ФТХДОПК. уПУФБЧЙЧ ТБУРЙУБОЙЕ ОБ РТЕДУФПСЭХА ОЕДЕМА, РПУНПФТЙФЕ ОБ ОЕЗП ЛТЙФЙЮЕУЛЙ Й ЪБДХНБКФЕУШ: ДЕКУФЧЙФЕМШОП МЙ ЧБН ФБЛ ХЦ ОЕПВИПДЙНП УПЧЕТЫБФШ ЧУЕ ФЕ ДЕМПЧЩЕ РПЕЪДЛЙ, ЛПФПТЩЕ ЧЩ ЪБРМБОЙТПЧБМЙ? чПЪНПЦОП, ЧЩ ДЕКУФЧПЧБМЙ РП РТЙЧЩЮЛЕ. б ФЕРЕТШ РПРТПВХКФЕ ЧЪЗМСОХФШ ОБ ЬФХ РТЙЧЩЮЛХ УЧЕЦЙН ЧЪЗМСДПН Й ЪБДБКФЕ УЕВЕ ОЕУЛПМШЛП ЧПРТПУПЧ РП РПЧПДХ ЛБЦДПК ЙЪ РПЕЪДПЛ. оЕМШЪС МЙ ТЕЫЙФШ ОЕЛПФПТЩЕ ЧПРТПУЩ ВЕЪ МЙЮОПК ЧУФТЕЮЙ — РП ФЕМЕЖПОХ ЙМЙ ЬМЕЛФТПООПК РПЮФЕ? оЕМШЪС МЙ РПТХЮЙФШ ОЕЛПФПТЩЕ РПЕЪДЛЙ ЛПНХ-ФП ДТХЗПНХ? нПЦЕФ ВЩФШ, ЕУФШ ЧПЪНПЦОПУФШ ПВТБФЙФШУС Ч УМХЦВХ ДПУФБЧЛЙ? б ОЕЛПФПТЩЕ ДЕМПЧЩЕ ЧУФТЕЮЙ РЕТЕОЕУФЙ У ФЕТТЙФПТЙЙ РБТФОЕТБ ЙМЙ ЛМЙЕОФБ ОБ ЧБЫХ ФЕТТЙФПТЙА?

рПУМЕ ФПЗП, ЛБЛ ЧЩ ПФЧЕФЙФЕ ОБ ЬФЙ ЧПРТПУЩ Й Ч ТЕЪХМШФБФЕ ОБЧЕТОСЛБ ЙЪВБЧЙФЕУШ ПФ ОЕЛПФПТПЗП ЛПМЙЮЕУФЧБ МЙЫОЙИ РПЕЪДПЛ, РПУФБТБКФЕУШ ВПМЕЕ ТБГЙПОБМШОП ТБУРТЕДЕМЙФШ РП ЧТЕНЕОЙ ПУФБЧЫЙЕУС.

чППТХЦЙЧЫЙУШ ЛБТФПК ЗПТПДБ, ФЭБФЕМШОП УРМБОЙТХКФЕ ФЕ РПЕЪДЛЙ, ЛПФПТЩЕ Ч МАВПН УМХЮБЕ РТЙДЕФУС УПЧЕТЫЙФШ. рПНОЙФЕ: РТЙЧЩЮЛБ НПЦЕФ РТЙЧЕУФЙ Л УЕТШЕЪОЩН РПФЕТСН ДТБЗПГЕООПЗП ЧТЕНЕОЙ. чПЪНПЦОП, ЪБРМБОЙТПЧБООЩЕ ОБ ТБЪОЩЕ ДОЙ ЧЙЪЙФЩ НПЦОП УПЧНЕУФЙФШ, РТПМПЦЙЧ ХДПВОЩК НБТЫТХФ ПФ ПДОПК ФПЮЛЙ ОБЪОБЮЕОЙС ДП ДТХЗПК. оБРТЙНЕТ, ЕУМЙ ЧЩ ПВОБТХЦЙМЙ, ЮФП Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У ЧБЫЙН ТБУРЙУБОЙЕН ЧБН РТЕДУФПЙФ ФТЙ ДОС РПДТСД ЕЪДЙФШ Ч ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ТБКПО ЗПТПДБ РП ТБЪОЩН ДЕМБН, РПДХНБКФЕ: ОЕМШЪС МЙ ЧЩДЕМЙФШ ОБ ЧУЕ ФТЙ ДЕМБ РПВПМШЫЕ ЧТЕНЕОЙ Ч ПДЙО ЙЪ ДОЕК?

уЛПТТЕЛФЙТПЧБЧ ФБЛЙН ПВТБЪПН УЧПЕ ТБУРЙУБОЙЕ, ЧЩ ЧЩРПМОЙМЙ ЧФПТПЕ РТБЧЙМП: РП ЧПЪНПЦОПУФЙ УПЛТБЭБКФЕ ЛПМЙЮЕУФЧП РПЕЪДПЛ, ПУФБЧМСС МЙЫШ ДЕКУФЧЙФЕМШОП ОЕПВИПДЙНЩЕ.

уМЕДХАЭБС ЪБДБЮБ ФПЦЕ ПЮЕОШ РТПУФБ. дМС ФПЗП ЮФПВЩ ЧТЕНС ВЩМП РПФТБЮЕОП ОЕ ЧРХУФХА, Л РПЕЪДЛЕ ОХЦОП РПДЗПФПЧЙФШУС. рПНЙНП ХФПЮОЕОЙС ТБУРЙУБОЙС Й РТЙЕНОЩИ ЮБУПЧ, ЧБН ОХЦОП РПДЗПФПЧЙФШ ОЕПВИПДЙНЩЕ ДПЛХНЕОФЩ, РТПДХНБФШ РМБО ВЕУЕДЩ Й Ф. Д. еУМЙ ЧЩ ЕДЕФЕ Ч ЛБЛПЕ-ФП НЕУФП ЧРЕТЧЩЕ, ЪБТБОЕЕ РПУНПФТЙФЕ ЛБТФХ Й/ЙМЙ ХФПЮОЙФЕ Х ЪОБАЭЙИ МАДЕК, ЛБЛ ВЩУФТЕЕ ЧУЕЗП ДПВЙТБФШУС Ч ОХЦОПЕ ЧБН НЕУФП. рПДХНБКФЕ Й П ФПН, ЛБЛПК ЧЙД ФТБОУРПТФБ ПЛБЦЕФУС Ч ДБООПН УМХЮБЕ ОБЙВПМЕЕ РПДИПДСЭЙН. еУМЙ ЧЩ РТЙЧЩЛМЙ ЧУЕЗДБ Й ЧУАДХ ЕЪДЙФШ ФПМШЛП ОБ УЧПЕК НБЫЙОЕ, ХВЕДЙФЕУШ, ЮФП Й ОБ ЬФПФ ТБЪ ФБЛПК УРПУПВ РЕТЕДЧЙЦЕОЙС ПРФЙНБМЕО.

йФБЛ, ФТЕФШЕ РТБЧЙМП ФБЛПЧП: РПДЗПФПЧШФЕУШ Л РПЕЪДЛЕ; ЧЩВЕТЙФЕ ПРФЙНБМШОЩК НБТЫТХФ Й ЧЙД ФТБОУРПТФБ.

еУМЙ ЧБН МХЮЫЕ ЧУЕЗП ТБВПФБЕФУС ЧП ЧФПТПК РПМПЧЙОЕ ДОС, ФП, ТБЪХНЕЕФУС, РП ДЕМБН МХЮЫЕ РПЕЪДЙФШ ХФТПН. еУМЙ ХФТП ЛБЛ ТБЪ ЪБОСФП ХЧМЕЮЕООПК ТБВПФПК, ФП Л УЕТЕДЙОЕ ДОС ЧЩ НПЦЕФЕ РПЮХЧУФЧПЧБФШ ОЕЛПФПТЩК ХРБДПЛ УЙМ — Й ЪДЕУШ УНЕОБ ДЕСФЕМШОПУФЙ, РПЕЪДЛБ ЙМЙ ДБЦЕ РЕЫБС РТПЗХМЛБ НПЗХФ ПЛБЪБФШУС ЧЕУШНБ ЛУФБФЙ, ЮФПВЩ РТПЧЕФТЙФШУС Й ПФДПИОХФШ.

уМПЧПН, РП ЧПЪНПЦОПУФЙ УПВМАДБКФЕ ЮЕФЧЕТФПЕ РТБЧЙМП: РМБОЙТХКФЕ РПЕЪДЛЙ ОБ ОБЙВПМЕЕ ЧЩЗПДОПЕ ДМС ЧБУ ЧТЕНС.

оП, ЛБЛ ВЩ ТБЪХНОП ЧЩ ОЙ УПУФБЧМСМЙ УЧПЕ ТБУРЙУБОЙЕ, ПУФБЕФУС ЕЭЕ Й УБНП ЧТЕНС, РТПЧЕДЕООПЕ Ч РХФЙ. «дПТПЦОПЕ» ЧТЕНС НПЦОП Й ОХЦОП ОБРПМОСФШ ГЕООЩН УПДЕТЦБОЙЕН. уБНПЕ РТПУФПЕ, ЮФП НПЦОП РТЕДМПЦЙФШ, — ЬФП ЮФЕОЙЕ (ЕУМЙ ЧБУ ЧПЪСФ). еУМЙ ЧЩ ЪБ ТХМЕН, ФП ЮЙФБФШ ЧЩ ОЕ УНПЦЕФЕ, ЪБФП Х ЧБУ ЕУФШ ЧПЪНПЦОПУФШ УМХЫБФШ. тБЪХНЕЕФУС, ЙНЕООП ЧП ЧТЕНС РХФЙ ЧЩ НПЦЕФЕ РТПДХНЩЧБФШ УЧПЙ ГЕМЙ Й ЪБДБЮЙ, ЪБОЙНБФШУС РМБОЙТПЧБОЙЕН Й УПУФБЧМЕОЙЕН ТБУРЙУБОЙС.

йФБЛ, РСФПЕ РТБЧЙМП ТБГЙПОБМШОПЗП ЙУРПМШЪПЧБОЙС «ДПТПЦОПЗП» ЧТЕНЕОЙ: ОБРПМОЙФЕ ЬФП ЧТЕНС РПМЕЪОЩН УПДЕТЦБОЙЕН.

рТПНЕЦХФЛЙ Й РЕТЕТЩЧЩ

чПЪНПЦОП, ЧЩ ПВТБФЙМЙ ЧОЙНБОЙЕ ОБ ФП, ЮФП ДБЦЕ РТЙ ВПМЕЕ ЙМЙ НЕОЕЕ ФЭБФЕМШОПН ИТПОПНЕФТБЦЕ Й ЧРПМОЕ ХРПТСДПЮЕООПН ТБУРЙУБОЙЙ ЛБЛПЕ-ФП ЛПМЙЮЕУФЧП ЧТЕНЕОЙ ПУФБЕФУС Х ЧБУ ОЕХЮФЕООЩН. оБ РТПФСЦЕОЙЙ ЧУЕЗП ДОС ФП Й ДЕМП ПВОБТХЦЙЧБАФУС ОЕВПМШЫЙЕ РТПНЕЦХФЛЙ ЧТЕНЕОЙ. уБНЩК ЙЪЧЕУФОЩК РТЙНЕТ — ЧТЕНС НЕЦДХ ХФТЕООЙН РПДЯЕНПН Й ЧЩИПДПН ЙЪ ДПНБ. юЕН ЧЩ ЪБОЙНБЕФЕУШ ОБ РТПФСЦЕОЙЙ ЬФПЗП ЮБУБ? оЕЛПФПТЩЕ МАДЙ ХНЕАФ УПВЙТБФШУС ВЩУФТП Й ЮЕФЛП, ПДОБЛП ФБЛЙИ МАДЕК НЕОШЫЙОУФЧП. зПТБЪДП ЮБЭЕ МАДЙ РП ХФТБН ДЧЙЗБАФУС НЕДМЕООП, ОЕ УТБЪХ УППВТБЦБС, ЮФП ЙНЕООП УПВЙТБМЙУШ УЕКЮБУ УДЕМБФШ. юФП ОЕНБМПЧБЦОП, ВМБЗЙЕ ОБНЕТЕОЙС «ЧЪСФШ УЕВС Ч ТХЛЙ Й УПВЙТБФШУС ХФТПН РПВЩУФТЕЕ» ТЕДЛП ЧПРМПЭБАФУС Ч ТЕБМШОЩЕ РЕТЕНЕОЩ.

ч ФБЛЙН УМХЮБЕ УНЙТЙФЕУШ У ЬФЙН. чНЕУФП ФПЗП ЮФПВЩ ХРТЕЛБФШ УЕВС ЪБ ХФТЕООАА ЧСМПУФШ Й ФТБФЙФШ УЙМЩ ОБ ВЕУРМПДОЩЕ РПРЩФЛЙ ЙУРТБЧЙФШУС, УНЙТЙФЕУШ У ФЕН, ЮФП РЕТЧЩК ЮБУ ОПЧПЗП ДОС Х ЧБУ — ОЕТБВПЮЙК, Й РПДХНБКФЕ, ЮФП ИПТПЫЕЗП ЧЩ НПЦЕФЕ ЙЪЧМЕЮШ ЙЪ ЬФПЗП ПФТЕЪЛБ ЧТЕНЕОЙ. чЩ У ХДЙЧМЕОЙЕН ПВОБТХЦЙФЕ, ЮФП, ОЕУНПФТС ОБ УПОМЙЧПУФШ Й ЧСМПУФШ, ХУРЕФШ НПЦОП НОПЗПЕ. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП, НПЦОП ПУЧПЙФШ ОЕУЛПМШЛП ХРТБЦОЕОЙК ЙЪ ФЕИ, ЮФП ЧЩРПМОСАФ РТСНП Ч РПУФЕМЙ, ЕЭЕ ОЕ ДП ЛПОГБ РТПУОХЧЫЙУШ. нПЦОП ЧП ЧТЕНС УВПТПЧ РПУМХЫБФШ НХЪЩЛХ ЙМЙ БХДЙПЛОЙЗХ, ПДОЙН ЗМБЪПН РПУНПФТЕФШ ХФТЕООЙЕ ОПЧПУФЙ РП ФЕМЕЧЙЪПТХ. зМБЧОПЕ — ОЕ ЙДФЙ ОБ РПЧПДХ Х УМПЦЙЧЫЙИУС РТЙЧЩЮЕЛ, ФТЕЪЧП Й ЛТЙФЙЮЕУЛЙ ТБУУНПФТЕФШ ЛБЦДХА ЙЪ ОЙИ, ЪБДБЧБСУШ ЧПРТПУПН: «лБЛ ЕЭЕ С НПЗХ ЙУРПМШЪПЧБФШ ЬФП ЧТЕНС?»

йОПЗДБ ЧЩ ВХДЕФЕ РПРБДБФШ Ч УЙФХБГЙЙ, ЛПЗДБ РТЙИПДЙФУС ЮЕЗП-ФП ЦДБФШ. ьФП ЧТЕНС ФБЛЦЕ НПЦОП ЙУРПМШЪПЧБФШ У ОЕНБМПК ЧЩЗПДПК ДМС УЕВС. зМБЧОБС ФТХДОПУФШ ЪДЕУШ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ УХНЕФШ ТБУУМБВЙФШУС Й РЕТЕЛМАЮЙФШУС ОБ РПМЕЪОХА ДЕСФЕМШОПУФШ.

рТБЧЙМП «80/20»

еЭЕ Ч ДЕЧСФОБДГБФПН УФПМЕФЙЙ ЙФБМШСОУЛЙК ЬЛПОПНЙУФ чЙМШЖТЕДП рБТЕФП УЖПТНХМЙТПЧБМ РТЙОГЙР, ЛПФПТЩК УЕЗПДОС СЧМСЕФУС ПДОЙН ЙЪ ЛТБЕХЗПМШОЩИ ЛБНОЕК ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФБ. рБТЕФП ХФЧЕТЦДБМ, ЮФП ПФДЕМШОЩЕ НБМЩЕ ЮБУФЙ ОЕЛПЕЗП НОПЦЕУФЧБ ПВМБДБАФ ЗПТБЪДП ВПМШЫЕК ЪОБЮЙНПУФША, ЮЕН НПЦОП ВЩМП ВЩ РТЕДРПМПЦЙФШ, ХЮЙФЩЧБС ЙИ ПФОПУЙФЕМШОП НБМЩК ЧЕУ Ч ЬФПН НОПЦЕУФЧЕ: 20% ЛМЙЕОФПЧ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ 80% РТЙВЩМЙ, ПУФБЧЫЙЕУС 80% ЛМЙЕОФПЧ РТЙОПУСФ 20% РТЙВЩМЙ; 80% ЗТСЪЙ УЛБРМЙЧБЕФУС ОБ 20% ПВЭЕК РПЧЕТИОПУФЙ РПМБ, Й Ф.Д. ч ТБНЛБИ ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФБ РТБЧЙМП «80/20» ПЪОБЮБЕФ УМЕДХАЭЕЕ: 20% ЧТЕНЕОЙ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ 80% ХУРЕИБ. пУФБМШОЩЕ 80% ЧТЕНЕОЙ РТЙОПУСФ ЧУЕЗП МЙЫШ 20% ХУРЕИБ.

йЪ ПВЭЕЗП ЛПМЙЮЕУФЧБ ЧБЫЕЗП ТБВПЮЕЗП ЧТЕНЕОЙ МЙЫШ 20% СЧМСАФУС ДЕКУФЧЙФЕМШОП ТЕЪХМШФБФЙЧОЩНЙ. рТЕДРПМПЦЙН, ЮФП «ЮЙУФПЕ» ТБВПЮЕЕ ЧТЕНС ЪБ ПДЙО ДЕОШ УПУФБЧМСЕФ Х ЧБУ 5 ЮБУПЧ. уПЗМБУОП РТЙОГЙРХ рБТЕФП, ЪБ ПДЙО ЮБУ ЧЩ ОБ 80% ЧЩРПМОСЕФЕ РПУФБЧМЕООХА ЪБДБЮХ. пУФБМШОЩЕ ЮЕФЩТЕ ЮБУБ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ЧБН МЙЫШ 20% РПМЕЪОПЗП ТЕЪХМШФБФБ.

йЪ ЬФПЗП УМЕДХЕФ ГЕООЩК РТБЛФЙЮЕУЛЙК ЧЩЧПД: ПРТЕДЕМСКФЕ ЙНЕООП ФЕ ДЕМБ (ХУМПЧОЩЕ 20% ПФ ЧУЕИ ЪБРМБОЙТПЧБООЩИ ДЕМ), ЛПФПТЩЕ Ч НБЛУЙНБМШОПК УФЕРЕОЙ ПВЕУРЕЮБФ ЧБН ХУРЕИ. хЮЙФЕУШ ЧЩДЕМСФШ ЛМАЮЕЧЩЕ ДЕМБ — ФЕ, ЮФП У ОБЙВПМШЫЕК ЧЕТПСФОПУФША РТЙВМЙЦБАФ ЧБУ Л ХУРЕИХ. чУЕ РТПЮЕЕ ПВЕУРЕЮЙФ ЧБН МЙЫШ ОЕВПМШЫПК РТПГЕОФ ТЕЪХМШФБФЙЧОПУФЙ. рПЬФПНХ, РТЙУФХРБС Л ТЕЫЕОЙА ФПК ЙМЙ ЙОПК ЪБДБЮЙ, Л ПУХЭЕУФЧМЕОЙА ЛБЛПК-МЙВП ДЕСФЕМШОПУФЙ, ОБЮЙОБКФЕ У ЗМБЧОПЗП, Б ОЕ У НЕМПЮЕК.

нЕМЛЙИ Й ОЕ УМЙЫЛПН ЪОБЮЙФЕМШОЩИ ДЕМ НПЦЕФ ПЛБЪБФШУС ПЮЕОШ НОПЗП, ОП ЧБЦОП РПНОЙФШ: ПОЙ ПВЕУРЕЮБФ ЧБН МЙЫШ ОЕВПМШЫПК ХУРЕИ. рТПУФП «НОПЗП ТБВПФБФШ» — ЕЭЕ ОЕ ЪОБЮЙФ ДПВЙФШУС РПУФБЧМЕООПК ГЕМЙ. лМАЮЕЧПК ЧПРТПУ — ОЕ «УЛПМШЛП», Б «ЛБЛ» Й «ОБД ЮЕН» ЙНЕООП ТБВПФБФШ. оЕ РПЪЧПМСКФЕ УЕВЕ РПЗТСЪОХФШ Ч ФТСУЙОЕ ЧФПТПУФЕРЕООЩИ ДЕМ, УФБТБКФЕУШ ЧЩВЙТБФШ ОБЙВПМЕЕ РМПДПФЧПТОЩЕ ЪБОСФЙС.

лБЛ ФПМШЛП ЧЩ ОБХЮЙФЕУШ ПФДЕМСФШ ЧБЦОПЕ Й ЪОБЮЙФЕМШОПЕ ПФ ЧФПТПУФЕРЕООПЗП Й РПРТПУФХ ВЕУРПМЕЪОПЗП, ЧЩ ПВОБТХЦЙФЕ, ЮФП Х ЧБУ РПСЧЙМПУШ ВПМШЫЕ ЧТЕНЕОЙ ДМС РМПДПФЧПТОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. 80% ЧТЕНЕОЙ, ЧОПУСЭЕЗП НЙОЙНБМШОЩК ЧЛМБД Ч ХУРЕИ, — ЬФП ГЕМБС УПЛТПЧЙЭОЙГБ ЧТЕНЕОЙ, ЛПФПТПЕ НПЦОП ЙУРПМШЪПЧБФШ ОБНОПЗП ЬЖЖЕЛФЙЧОЕЕ.

фЭБФЕМШОЩК БОБМЙЪ РПЛБЪЩЧБЕФ, ЮФП, Ч РПМОПН УППФЧЕФУФЧЙЙ У РТБЧЙМПН рБТЕФП, 80% ОБЫЙИ ЪБОСФЙК РПЮФЙ ВЕУРПМЕЪОЩ — ПОЙ РТЙОПУСФ ОБН НЙОЙНБМШОЩК ТЕЪХМШФБФ. й МЙЫШ ПУФБЧЫЙЕУС 20% ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЬЖЖЕЛФЙЧОЩ, ЙНЕООП ЬФПК ДПМЕ УЧПЕК ЪБОСФПУФЙ НЩ ПВСЪБОЩ УЧПЙН ХУРЕИПН. рПУФБТБКФЕУШ РПЮБЭЕ ЧУРПНЙОБФШ ПВ ЬФПН Й, РП НЕТЕ ЧПЪНПЦОПУФЙ, ЙЪВБЧМСФШУС ПФ НБМПЪОБЮЙНЩИ ДЕМ.

чТЕНС ДМС ТБВПФЩ У ДПЛХНЕОФБНЙ

пВТБВПФЛБ ДПЛХНЕОФПЧ — ТХФЙООБС ЕЦЕДОЕЧОБС ДЕСФЕМШОПУФШ, ЛБЛ РТБЧЙМП, ПОБ ОЕ ПФОПУЙФУС Л ЮЙУМХ РТЙПТЙФЕФОЩИ ЪБДБЮ (Ф. Е. ОЕ СЧМСЕФУС ОЕПВИПДЙНЩН ЫБЗПН Л ПУХЭЕУФЧМЕОЙА ЛПОЛТЕФОПК ГЕМЙ). пФНЕОЙФШ ЬФП ЪБОСФЙЕ ОЕЧПЪНПЦОП, ОП НПЦОП ОБЧЕУФЙ РПТСДПЛ Ч ДЕМБИ Й УХЭЕУФЧЕООП УПЛТБФЙФШ РПФЕТЙ ЧТЕНЕОЙ РТЙ ТБВПФЕ У ДПЛХНЕОФБНЙ.

уОБЮБМБ ЧБН РТЙДЕФУС ЧЩДЕМЙФШ ОЕЛПФПТПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП ЧТЕНЕОЙ ДМС ФПЗП, ЮФПВЩ ПДЙО ТБЪ ХУФТПЙФШ ЗЕОЕТБМШОХА ХВПТЛХ: ТБЪПВТБФШ ВХНБЦОЩЕ (Й ЬМЕЛФТПООЩЕ) ЪБМЕЦЙ, ТБУУПТФЙТПЧБФШ ВХНБЗЙ РП УФЕРЕОЙ ЧБЦОПУФЙ, РП УТПЮОПУФЙ Й Ф. Д., ЮФПВЩ ЙЪВБЧЙФШУС ПФ ЧУЕЗП ФПЗП, ЮФП НЕУСГБНЙ ИТБОЙФУС «ОБ ЧУСЛЙК УМХЮБК», ОП ОЕ РТЕДУФБЧМСЕФ ОЙЛБЛПК ТЕБМШОПК ГЕООПУФЙ.

юЕФЛП ПРТЕДЕМЙФЕ ОБЪОБЮЕОЙЕ ЛБЦДПЗП СЭЙЛБ Ч УЧПЕН РЙУШНЕООПН УФПМЕ: ОБРТЙНЕТ, Ч ЧЕТИОЙК ЧЩ ВХДЕФЕ УЛМБДЩЧБФШ ФПМШЛП ФЕ ВХНБЗЙ, ЛПФПТЩЕ РПФТЕВХАФУС ЧБН УЕЗПДОС ЙМЙ ЪБЧФТБ (Ф. Е. ЙНЕАЭЙЕ ВПМШЫХА ЧБЦОПУФШ Й/ЙМЙ ФТЕВХАЭЙЕ УТПЮОПК ПВТБВПФЛЙ), Ч ОЙЦОЙК — ДПЛХНЕОФЩ ЧФПТПУФЕРЕООПЗП ЪОБЮЕОЙС.

фЕРЕТШ РТЙ ЕЦЕДОЕЧОПН ТБЪВПТЕ ОПЧПК ЛПТТЕУРПОДЕОГЙЙ ЧЩ ПВСЪБФЕМШОП ВХДЕФЕ УТБЪХ ЦЕ УПТФЙТПЧБФШ РПМХЮЕООЩЕ ДПЛХНЕОФЩ. оЕ ЪБВЩЧБКФЕ Ч ЛПОГЕ ОЕДЕМЙ РТПЧЕТСФШ УПДЕТЦЙНПЕ УБНПЗП ОЙЦОЕЗП СЭЙЛБ (ФПЗП, Ч ЛПФПТЩК ЧЩ ХВЙТБЕФЕ ЧУЕ ОЕ УМЙЫЛПН ЧБЦОЩЕ ВХНБЗЙ) Й РЕТЕНЕЭБФШ ЧУЕ МЙЫОЕЕ Ч ЛПТЪЙОХ.

дМС ФПЗП ЮФПВЩ ТБВПФБ У ДПЛХНЕОФБНЙ ОЕ РТЕЧТБФЙМБУШ Ч ВЕЪОБДЕЦОЩЕ РПРЩФЛЙ ЧЩВТБФШУС ЙЪ-РПД ЪБЧБМПЧ, ОХЦОП ПДЙО ТБЪ РТПДХНБФШ РПТСДПЛ ЬФПК ТБВПФЩ, ПТЗБОЙЪПЧБФШ ОЕЛХА УЙУФЕНХ — Й РТЙДЕТЦЙЧБФШУС ЕЕ Ч ДБМШОЕКЫЕН. тБУРТЕДЕМЙФЕ ДПЛХНЕОФЩ РП ОЕУЛПМШЛЙН ЛБФЕЗПТЙСН, ПРТЕДЕМЙФЕ СЭЙЛ ЙМЙ РПМЛХ ДМС ЛБЦДПК ЙЪ ОЙИ; ТЕЫЙФЕ, У ЛБЛПК РЕТЙПДЙЮОПУФША ЧЩ ВХДЕФЕ РТПЧЕТСФШ ВХНБЗЙ, ЙЪВБЧМССУШ ПФ «ЪБМЕЦБЧЫЙИУС» Й ОЕОХЦОЩИ ДПЛХНЕОФПЧ. рПМХЮБС ЕЦЕДОЕЧОХА РПЮФХ, УТБЪХ ЦЕ УПТФЙТХКФЕ ЬФЙ ОПЧЩЕ ВХНБЗЙ РП УФЕРЕОЙ ЧБЦОПУФЙ. фП, ЮФП ПЮЕЧЙДОП ОЕ ФТЕВХЕФ ЧБЫЕК ОЕНЕДМЕООПК ТЕБЛГЙЙ, НПЦОП ПФЛМБДЩЧБФШ Ч УППФЧЕФУФЧХАЭХА РБРЛХ Й ЮЙФБФШ Ч НЙОХФЩ ПФДЩИБ, ЧП ЧТЕНС РЕТЕЛХТПЧ ЙМЙ ПВЕДЕООПЗП РЕТЕТЩЧБ. еЭЕ ПДОП ПЮЕОШ ЧБЦОПЕ Й РПМЕЪОПЕ РТБЧЙМП: ЛБЦДХА ВХНБЗХ ВЕТЙФЕ Ч ТХЛЙ ФПМШЛП ПДЙО ТБЪ. ьФП ОЕ ЧУЕЗДБ ЧПЪНПЦОП, ОП ЙНЕООП Л ЬФПНХ ОБДП УФТЕНЙФШУС. еУМЙ ЧЩ РПМХЮЙМЙ ДПЛХНЕОФ, ФТЕВХАЭЙК ПФ ЧБУ ЛБЛЙИ-ФП ДЕКУФЧЙК, ОЕ ПФЛМБДЩЧБКФЕ ЕЗП Ч УФПТПОЛХ ДП ФЕИ РПТ, РПЛБ ОЕ РПСЧЙФУС ЧПЪНПЦОПУФШ ЧЩРПМОЙФШ ЬФЙ ДЕКУФЧЙС. еУМЙ ЧЩ ПФМПЦЙФЕ ДПЛХНЕОФ Ч УФПТПОХ У ОБНЕТЕОЙЕН ЧЕТОХФШУС Л ОЕНХ РПЪЦЕ, ЬФП, ЛБЛ НЙОЙНХН, ПЪОБЮБЕФ, ЮФП ЧБН РТЙДЕФУС ФТБФЙФШ ЧТЕНС ОБ РПЧФПТОПЕ ЕЗП РТПЮФЕОЙЕ.

тБЪВЙТБС ЧОПЧШ РПУФХРЙЧЫЙЕ ДПЛХНЕОФЩ, ОЕ ПФУФХРБКФЕ ПФ ЬФПЗП ЪПМПФПЗП РТБЧЙМБ: РТПЮЙФБЧ ВХНБЗХ, РТЙНЙФЕ ТЕЫЕОЙЕ — ЧБЦОБ МЙ ПОБ. еУМЙ ДБ — ФБЛЦЕ ОЕНЕДМЕООП ДЕКУФЧХКФЕ. тБЪХНЕЕФУС, ОЕ ЧУЕЗДБ ЧПЪНПЦОП РТЙУФХРЙФШ Л ДЕМХ ВЕЪПФМБЗБФЕМШОП. ч ЬФПН УМХЮБЕ РПУФБТБКФЕУШ УДЕМБФШ УТБЪХ ЦЕ ИПФШ ЮФП-ОЙВХДШ, ИПФС ВЩ ПДЙО НБМЕОШЛЙК ЫБЗ — ОБРТЙНЕТ, РТПУФП РТПДХНБФШ, ЛБЛ ЙНЕООП ЧЩ ВХДЕФЕ ЧЩРПМОСФШ РТЕДУФПСЭЕЕ ДЕМП. пРЩФ РПЛБЪЩЧБЕФ: ЕУМЙ ЧЩ ОЕ РТЙМПЦЙФЕ ЛБЛЙИ-ФП, РХУФШ УПЧУЕН ОЕЪОБЮЙФЕМШОЩИ, ХУЙМЙК Л ФПНХ, ЮФПВЩ ДЕМП ВЩМП ЙУРПМОЕОП, ПОП ФБЛ Й ОЕ УДЧЙОЕФУС У НЕУФБ — РП ЛТБКОЕК НЕТЕ, ДП ФЕИ РПТ, РПЛБ ОЕ РТЕЧТБФЙФУС Ч «ЗПТСЭЕЕ».

чТЕНС ДМС «ВЕЪДЕМШС»

оБЮБЧ ХЮЙФЩЧБФШ УЧПЙ ЧТЕНЕООЩЕ ТБУИПДЩ Й ЛПОФТПМЙТПЧБФШ УЧПА ДЕСФЕМШОПУФШ, ЧЩ РТЙПВТЕФБЕФЕ ЧПЪНПЦОПУФШ ХУРЕЧБФШ ВПМШЫЕ, ЮЕН РТЕЦДЕ. пДОБЛП УМЙЫЛПН ФЭБФЕМШОПЕ, ЦЕУФЛПЕ РМБОЙТПЧБОЙЕ, ОЕ ПУФБЧМСАЭЕЕ УЧПВПДОЩИ ПФТЕЪЛПЧ ЧТЕНЕОЙ НПЦЕФ ЧОПЧШ РТЕЧТБФЙФШ ЧБУ Ч ХУФБЧЫЕЗП, ЪБДЕТЗБООПЗП Й ОЙЮЕЗП ОЕ ХУРЕЧБАЭЕЗП ЮЕМПЧЕЛБ.

пФДЩИ ФБЛ ЦЕ ОЕПВИПДЙН ДМС ДПУФЙЦЕОЙС ХУРЕИБ, ЛБЛ Й ТБВПФБ. уФТЕНМЕОЙЕ ЙУРПМШЪПЧБФШ У ФПМЛПН ЛБЦДХА УЕЛХОДХ НПЦЕФ РТЙЧЕУФЙ Л ОЕТЧОПНХ ЙУФПЭЕОЙА. ч РПРЩФЛБИ ХУРЕФШ ЛБЛ НПЦОП ВПМШЫЕ МАДЙ ЮЙФБАФ ЧП ЧТЕНС ЕДЩ, ВЕТХФ У УПВПК ОПХФВХЛ, ПФРТБЧМССУШ ОБ РМСЦ, ЧЕДХФ РЕТЕЗПЧПТЩ РП НПВЙМШОПНХ ФЕМЕЖПОХ ЧП ЧТЕНС УЕНЕКОПЗП ХЦЙОБ... ч ЛПОЕЮОПН ЙФПЗЕ, ЬФП ОЕ РПЧЩЫБЕФ ПВЭЕК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ, ОЕ РТЙОПУЙФ ЛБЛЙИ-ФП ПУПВЕООП ГЕООЩИ ТЕЪХМШФБФПЧ, ОП МЙЫБЕФ ЦЙЪОШ УФПМШ ОЕПВИПДЙНПЗП ТБЧОПЧЕУЙС.

рПЪЧПМШФЕ УЕВЕ ЧТЕНС ПФ ЧТЕНЕОЙ ОЙЮЕЗП ОЕ ДЕМБФШ: РТПУФП ХЦЙОБФШ, РТПУФП ЪБЗПТБФШ, МАВПЧБФШУС ЪБЛБФПН ЙМЙ ОБВМАДБФШ ЪБ РПМЕФПН РФЙГ. х ЛБЦДПЗП ДЕМПЧПЗП ЮЕМПЧЕЛБ ДПМЦОЩ УМХЮБФШУС ЧТЕНС ПФ ЧТЕНЕОЙ НЙОХФЩ Й ЮБУЩ РПМОПЗП ТБУУМБВМЕОЙС, ПУЧПВПЦДЕОЙС ПФ ЕЦЕДОЕЧОПК РПМЕЪОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.

хНЕАЭЙЕ ЙОПЗДБ ПФЛМАЮБФШУС ПФ ДЕМ Й РТЕДБЧБФШУС «ВЕЪДЕМША» Ч ЛПОЕЮОПН ЙФПЗЕ ХУРЕЧБАФ УДЕМБФШ ОБНОПЗП ВПМШЫЕ, ЮЕН ФЕ, ЛФП ОЕ ДБЕФ УЕВЕ РТБЧБ ОБ ПФДЩИ. «чТЕНС ДМС ВЕЪДЕМШС» — ЬФП ОБ УБНПН ДЕМЕ ЧТЕНС ЧПУУФБОПЧМЕОЙС УЙМ, Б ФБЛЦЕ ВЕУУПЪОБФЕМШОПК ФЧПТЮЕУЛПК ТБВПФЩ. рПЛБ ЧЩ ТБУУМБВМСЕФЕУШ Й ПФДЩИБЕФЕ, ЧБЫ НПЪЗ РТПДПМЦБЕФ ТБВПФБФШ. вМБЗПДБТС РТЕДПУФБЧМЕООПК УЧПВПДЕ, ПО НПЦЕФ УЕКЮБУ ЪБОСФШУС «ПВТБВПФЛПК» ФЕИ ЪБДБЮ, ЛПФПТЩЕ ЧЩ ЕЭЕ ОЕ УФБЧЙМЙ РЕТЕД УПВПК ПУПЪОБООП, Б МЙЫШ ОБНЕФЙМЙ НЙНПИПДПН. уЧПВПДОП ЧУРМЩЧБАЭЙЕ БУУПГЙБГЙЙ, ОЕ ПЗТБОЙЮЕООЩЕ ТБНЛБНЙ ЛПОЛТЕФОПК ЪБДБЮЙ, ФТЕВХАЭЕК ОЕНЕДМЕООПЗП ТЕЫЕОЙС, Ч ТЕЪХМШФБФЕ ДБТСФ ОБН ОЕПЦЙДБООЩЕ, УЧЕЦЙЕ Й ПТЙЗЙОБМШОЩЕ ТЕЫЕОЙС, ОПЧЩЕ ЙДЕЙ — ЧУЕ ФП, ЮФП ОЕРТЕНЕООП ФТЕВХЕФУС ДМС ДПУФЙЦЕОЙС ХУРЕИБ.

В сложные для бизнеса времена все больше руководителей готовы критично взглянуть на состояние своих предприятий, и понимают, что без серьезной реорганизации деятельности компаний перспектива дальнейшего существования скрыта пеленой неопределенности. Однако, по статистике, большинство топ-менеджеров ограничиваются стандартным набором антикризисного сокращения издержек: сокращение персонала, сокращение зарплаты, передача части функций на аутсорсинг. Гораздо реже встречается тип руководителя, который в кризисной ситуации пытается отыскать источники потерь, мобилизовать внутренние возможности для повышения эффективности бизнеса и конкурентоспособности предприятия. Данная статья адресована тем, кто найдет в себе силы встать на путь повышения эффективности процессов компании, а не тем, кто предпочтет издать приказ о 15%-ном сокращении численности персонала, о 20%-ном сокращении окладов оставшихся работников. Тем, кто знает, что создание эффективной работы компании – это долгий и кропотливый труд, который, к сожалению, или к счастью, никогда не может быть завершен.

Путь, который руководителю предприятия приходится проходить, решая задачу повышения эффективности, выглядит несложным: формализация перечня проблем, выделение приоритетной проблемы (проблем), выбор способа решения проблемы, формализация способа решения проблемы, решение проблемы, контроль достижения поставленной цели. Каждый шаг на этом пути, несмотря на кажущуюся простоту, чреват множеством ошибок, вследствие чего большинство руководителей, получив негативный опыт и отчаявшись что-либо изменить, мирятся с работой своего предприятия в привычном, но слабо эффективном режиме. Из настоящей статьи Вы узнаете о возможности запустить цикл необходимых изменений с помощью компании «Алтек» - лидера в сфере развития и автоматизации оконных компаний. Вы познакомитесь с практикой проведения аудита эффективности, одной из услуг, направленной на повышение эффективности оконного предприятия и сможете примерить «рубашку» аудита на свою компанию.

Что такое аудит эффективности?

Аудит эффективности - комплекс услуг по оценке и проверке эффективности деятельности компании, проводимый независимым (не вовлеченным во внутренние процессы) аудитором по поручению и в интересах собственников предприятия. Основной целью аудита является формальное описание бизнес-функций внутренних подразделений компании, фиксация потоков входящей и исходящей информации, определение порядка работы в процессе выполнения бизнес-функций, формализация и классификация потерь, связанных с текущим методом исполнения подразделением своих обязанностей. Фактически, результат аудита – это диагноз недуга, поразившего ваше предприятие. Привлечение внешнего опытного аудитора имеет несомненное преимущество по сравнению с попытками самодиагностики состояния предприятия за счет следующих факторов:

1. Наличие опыта в проведении аудита, возможность увидеть слабые места путем сравнения с десятками других аналогичных предприятий, отлаженная методика, позволяющая собрать всю необходимую для последующей диагностики информацию. Опыт организации сбора информации внутри компаний. При проведении самодиагностики потери времени на отвлечение персонала от основной работы вырастают в 10-20 раз, а эффект от такого отвлечения оказывается крайне низким.
2. Отсутствие вовлеченности во внутренние процессы. При попытках самостоятельного проведения диагностики состояния предприятия каждый руководитель подразделения, как правило, считает, что проблема кроется в соседних подразделениях. В итоге эффективность работы подразделений с наиболее авторитетными руководителями не подвергается сомнению и действий по реорганизации работы таких служб не проводиться. Это приводит к ограниченным результатам оптимизации деятельности, а с учетом отсутствия опыта можно констатировать, что вся энергия уходит в «пар» обсуждений и выяснений, кто прав, а кто виноват. Привлечение внешнего аудитора позволяет избежать подобных проблем и в результате руководство компании получает объективную картину происходящего на предприятии.
3. Эффект «лучшее враг хорошего, но не враг плохого». Большинство руководителей предприятий раз за разом улучшают процессы и без того являющиеся сильными сторонами предприятия, а на процессы выполняемые с низкой эффективностью упорно не обращают внимание. В итоге, такие процессы превращаются в очень дорогую «любимую игрушку». Обычно эти процессы показывают область сознательной компетенции руководителя, то есть если руководитель раньше был начальником производства, то все усилия по совершенствованию деятельности направлены на производственный сектор в ущерб коммерческому. Привлечение внешнего аудитора позволяет руководителю взглянуть на процессы в области «слепого пятна» и часто пересмотреть свою позицию относительно приоритетности шагов по реорганизации деятельности.

Как проходит аудит эффективности?

<Аудит эффективности предприятия, как диагностика автомобиля на станции технического обслуживания, не может проходить удаленно. Время работы специалиста на предприятии зависит от размера оконной компании и исследуемых подразделений и составляет, как правило, 5 – 7 рабочих дней. В начале аудита проводится организационная встреча с руководством компании, где происходит знакомство с порядком проведения аудита эффективности и согласовывается график рабочих встреч в подразделениях. Во время проведения аудита встречи проходят очень плотно, и чтобы процесс не затянулся очень важно выдерживать предложенный и согласованный график встреч.

Аудит эффективности оконного предприятия проводится параллельно по двум направлениям:

1. Полевое исследование состояния бизнес-процессов предприятия.

Полевое исследование проводится в течение 5-7 дней одним из ведущих специалистов ООО «Алтек» с выездом на исследуемое предприятие. В рамках полевого исследования предпринимаются следующие действия:

• Организационная встреча
• Интервью с руководителем компании
• Интервью с руководителями подразделений
• Интервью с сотрудниками подразделений
• Формализация функции сотрудников в бизнес-процессах
• Формализация входящих и исходящих потоков информации
• Формализация методов обработки информации сотрудниками
• Описание способов хранения информации

Сбор информации по основным операционным параметрам деятельности и их оценка сравнением со средними и лучшими показателями компаний отрасли методом бенчмаркинга. Для этого исследуемое предприятие анкетируется по более ста показателям, которые в дальнейшем обрабатываются бизнес-аналитиками. Проведение бенчмаркинга является одним из самых эффективных способов постоянного улучшения работы организации . Бенчмаркинг представляет собой систематический процесс по выявлению наилучших процессов и практик, которые могут быть применены в оконных компаниях для снижения себестоимости продукции, уменьшения продолжительности производственных циклов, сокращения запасов.

2. На основе собранной информации, после отъезда специалиста с исследуемого предприятия, бизнес-аналитики выявляют потери, возникающие в исследованных подразделениях, при выполнении ежедневных бизнес-функций. Выявленные потери формализуются и классифицируются по типу. Чтобы шире раскрыть проблематику для каждой потери описываются возможные следствия сохранения текущего режима выполнения бизнес-функции.

Результаты аудита эффективности

Отчет - заключение по проведенному аудиту эффективности - настоящий Клондайк для руководителя компании. В коротком отчете (40-60 страниц) топ-менеджер найдет информацию о проблемных зонах своего предприятия, путях возможного развития предприятия, обоснование необходимых изменений для работников компании, финансово-экономическую основу для расчета эффективности инвестиций в развитие бизнеса для собственников.
По результатам аудита выдается заключение, содержащее:
1. Описание формализованных бизнес-функций по подразделениям с фиксацией входящей и исходящей информации и методов ее обработки. Описание текущего состояния основных бизнес-процессов.
2. Описание потерь, возникающих при выполнении бизнес-функций и следствий этих потерь для предприятия.
3. Формализация стратегических несоответствий в политике предприятия.
4. Сравнительная оценка операционных показателей. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия.
5. Экономическая оценка перспективности вложений в мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия в годовом эквиваленте.

Кому и зачем нужен аудит эффективности?

Основными заказчиками услуги аудита эффективности являются владельцы и топ-менеджеры средних и крупных оконных предприятий. К главным побудительным мотивам проведения аудита эффективности можно отнести:
Для владельцев предприятий оконного бизнеса:

• Желание вернуться в бизнес в качестве топ-менеджера и восполнить информационный вакуум, возникший в период отхода от оперативного управления.
• Желание оценить эффективность своего предприятия.
• Необходимость экономической оценки эффективности вложений в развитие бизнеса.
• Оценка конкурентоспособности предприятия путем сравнения с аналогичными отраслевыми компаниями.

Для топ – менеджеров оконных предприятий:

• Необходимость проведения реформ, связанных с сокращением затрат.
• Необходимость подтверждения своих предположений о причинах неэффективности предприятия заключением внешнего аудитора.
• Оценка текущей эффективности бизнес–процессов.
• Поиск источников потерь эффективности.
• Подготовка обоснований для проведения мероприятий по увеличению производительности труда.
• Выбор приоритетных направлений проведения мероприятий по устранению потерь в эффективности.
• Обоснование бюджетов для проведения реформ в кризисных условиях.
• Оценка эффективности проведенных реформ.

Об аудиторах

Несомненно, что ключевая роль в процессе проведения аудита принадлежит аудитору. Ведь именно аудитор должен:

• организовать коммуникацию со всеми подразделениями предприятия
• обеспечить объективность собранной информации
• уметь обратить внимание на внешнее несоответствие декларируемой и описанной в регламенте последовательности действий и реально исполняемой бизнес-функции
• иметь опыт аналитической обработки и бенчмаркинга аналогичных компаний
• иметь статистическую базу для объективного сравнения оконных предприятий
• быть экспертом в оконной отрасли, а не абстрактным бизнес–аналитиком

Оказание услуг по аудиту эффективности стало логичным продолжением деятельности компании «Алтек», связанной с разработкой и внедрением бизнес-решений для автоматизации оконных предприятий. Опыт более 700 автоматизаций оконных компаний позволил систематизировать предприятия по сильным и слабым сторонам, выстроить схемы взаимодействия с различными типами предприятий, систематизировать основные виды потерь, собрать примеры «лучшей практики». Как отраслевой лидер, компания «Алтек» имеет в своем штате лучших экспертов и бизнес–аналитиков с огромнейшим опытом в оконной сфере. Подавляющее большинство оконных компаний, прошедших аудит эффективности, становятся нашими партнерами на долгие годы.

Это обусловлено тем что одной из главных проблем в деятельности предприятий и организаций является недостаточное использование рабочего времени. Аудит эффективности использования рабочего времени Аудит использования рабочего времени начинается с анализа планового объема рабочего времени исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год месяц. Он заканчивается соотнесением планового объема рабочего времени с...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Контрольная работа по дисциплине: Аудит персонала

Тема: Аудит эффективности использования рабочего времени

Екатеринбург 2015

Введение

1. Аудит эффективности использования рабочего времени
2. Аудит эффективности использования рабочего времени персонала ресторана «Золотой Петух»

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время проблема в сфере эффективного использования рабочего времени приобретает все большее значение. Это обусловлено тем, что одной из главных проблем в деятельности предприятий и организаций является недостаточное использование рабочего времени. Рациональное использование трудовых ресурсов предполагает рост производительности труда, то есть повышение результативности живого труда в единицу времени. Время — ограниченный ресурс и эффективное управление этим ресурсов является важной задачей, стоящей перед многими компаниями для обеспечения их конкурентоспособности.

В экономическом отношении время характеризует движение труда и капитала на производстве, определяет продолжительность пребывания рабочей силы, предметов и средств труда в процессе производства.

Рабочее время служит не только главным производственным ресурсом и важнейшим организационным фактором, но и критерием экономической эффективности производства. Тем самым, меньшие затраты времени на единицу продукции предполагают большую продуктивность труда и эффективность деятельности организации.

1. Понятия аудит и рабочее время

1.1 Аудиторская деятельность, аудит — это предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организаций и индивидуальных предпринимателей (аудируемые лица).

Целью аудита является выражение мнения о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации.

Каждое предприятие обязано вести бухгалтерскую и статистическую отчётность, публиковать данные о своей деятельности в порядке, установленном в законодательстве РФ. Предприятие обязано вести учёт своего имущества и совершённых хозяйственных операций, самостоятельно исчислять и уплачивать налоги, представлять бухгалтерскую (финансовую) отчётность, данными которых могут пользоваться все заинтересованные предприниматели и предприятия, - всё это вызвало необходимость независимого вневедомственного финансового контроля, после чего и появилась такая норма контроля как аудит.

Аудит в РФ был узаконен, начиная с 1995 года, а до этого существовали различные виды контроля кроме аудита.

Виды аудита . Обязательный и инициативный аудит .

Обязательная аудиторская проверка осуществляется в случаях, установленных законодательством или по поручению государственных органов. Объем и порядок проведения обязательного аудита регламентируются законодательными нормами.

Инициативный или добровольный аудит осуществляется по решению экономического субъекта, на основе договора с аудитором (аудиторской фирмой). Характер и масштабы такой проверки определяет клиент.

Внутренний и внешний аудит .

Внутренний аудит является неотъемлемым и важным элементом управленческого контроля. Потребность во внутреннем аудите возникает на крупных предприятиях в связи с тем, что верхнее звено руководства не занимается повседневным контролем деятельности организации и низших управленческих структур. Внутренний аудит дает информацию об этой деятельности и подтверждает достоверность отчетов менеджеров.

Внутренний аудит важен для предотвращения потери ресурсов и осуществления необходимых изменений внутри предприятия.

Функции внутреннего аудита могут выполнять не только работники предприятия, но и приглашенные независимые аудиторы.

Внешний аудит проводится независимым аудитором, не имеющим на проверяемом предприятии никаких интересов. Задачей внешнего аудита является подтверждение правильности учета отчетности, оценка соответствия внутреннего контроля (аудита) политике, цели деятельности предприятия и пр.

Внешний аудит может быть добровольным (по желанию предприятий-клиентов) и обязательным (в соответствии с законодательными актами). Обязательный аудит может быть организован также по решению суда или следственных органов.

Различают:

1) аудит, ориентированный на продукт;

2) аудит, ориентированный на процесс;

3) аудит, ориентированный на систему качества.

Аудит, ориентированный на продукт.

Этот вид аудита предназначен для оценки качества продукта (определенного количества готовых продуктов). В ходе аудита взаимосвязано анализируется соответствие качества продукта требованиям потребителей, техническим спецификациям, контрольной и технологической документации, а также делается заключение о действенности, целесообразности и состоянии документации.

Тем самым аудит, ориентированный на продукт, выходит далеко за рамки контроля качества продукта и охватывает также соответствующие элементы системы качества.

Основными целями этого вида аудита качества являются:

– контроль качества продукта;

– доказательство стабильности процесса изготовления продукта;

– обеспечение выводов из результатов конечных испытаний.

Аудит, ориентированный на систему качества

Этот вид аудита предназначен для обширной оценки эффективности всей системы качества. В ходе аудита анализируется соответствие всех инструкций (методологических и рабочих инструкций, а также инструкций по испытаниям и др.) требованиям взятых за основу нормативных документов, а также соответствие проводимых мероприятий по обеспечению качества на предприятии предписаниям на всех стадиях жизненного цикла продукта.

Основными целями аудита, ориентированного на систему качества, являются:

– регистрация фактического состояния системы качества;

– четкое выделение «узких мест»;

– «активирование» правильного отношения сотрудников предприятия к существующим предписаниям. Данный вид аудита предназначен для оценки качества способа или процесса производства. В процессе проведения аудита анализируется соответствие качества процесса рабочим инструкциям, технологическим предписаниям и другой нормативной документации, а также соответствие продуктов на выходе процесса техническим спецификациям и требованиям потребителей. В этом случае, также как и при аудите продукта, одновременно рассматривается действенность, целесообразность и состояние документации и тем самым рассматривается состояние элементов СМК на предприятии.

К числу важнейших целей аудита, ориентированного на процессы, относятся:

– проверка возможности соблюдения технологических параметров;

– документирование параметров производительности и качества процесса;

– определение «узких мест» процесса.

1.2 «Время» — понятие, сконструированное на основе восприятия процессов, событий в протяженности, длительности в мире, т. е. понимание времени, формируется в результате ощущения человеком последовательности событий, как во внешнем материальном мире, так и во внутреннем — психологическом.

Трудовой кодекс РФ рабочее время определяет в ст. 91. Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законом и иными нормативными правовыми актами РФ относятся к рабочему времени.

2. Аудит эффективности использования рабочего времени

Аудит использования рабочего времени начинается с анализа планового объема рабочего времени, исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год, месяц. Он заканчивается соотнесением планового объема рабочего времени с фактическим, реальным фондом рабочего времени, величина которого зависит от численности работников, продолжительности рабочего периода в днях, продолжительности рабочего дня, количества отработанных человеко-часов. Сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных единицах и в процентах.

Задачами аудита рабочего времени являются:

• Определение общей структуры затрат рабочего времени ;
• Выявление причин простоев и перерывов в работе, в том числе организационно-технических и по вине работников;
• Разработка предложений по оптимизации трудового процесса и улучшению использования рабочего времени.

По оценке эффективности использования рабочего времени проводят следующие мероприятия:

1. Изучают должностные инструкции, а также, документы, регламентирующие работу сотрудников подразделений;
2. Актуализируют функционал сотрудников подразделений;
3. Выявляют в деятельности сотрудников функциональные роли и возможности их сочетания;
4. Выявляют основные источники потерь рабочего времени и возможности для оптимизации трудовых процессов с помощью моментных наблюдений;
5. Проводят исследования структуры рабочего времени с помощью фотографии рабочего времени.

Применяемые методы:

• Наблюдение
• Фотография рабочего времени (сплошная и выборочная)
• Метод моментных наблюдений
• Анализ документов
• Экспертное интервью

Что дает аудиторская проверка рабочего времени:

• дает возможность спланировать и реализовать мероприятия, по повышению эффективности работы подразделения;
• организовать эффективное взаимодействие между подразделениями компании.

Руководителю:

• позволяет обнаружить и устранить источники потерь рабочего времени сотрудников, а также выявить резервы повышения производительности труда;
• дает аргументы для проведения работ по разработке норм численности персонала подразделений;
• позволяет оптимизировать трудовые процессы.

Сотрудникам:

• позволяет оптимизировать трудовые процессы и снизить напряженность труда, при этом повысив его эффективность;
• обеспечивает прозрачность и определенность требований к результатам труда .

3. Аудит эффективности использования рабочего времени персонала ресторана «Золотой Петух»

Я работаю в ресторане «Золотой Петух». В нашем ресторане систематически проводиться внутренний и внешний аудит. Внутренний аудит проходит каждую неделю, его осуществляет бухгалтер (ревизия), руководитель (проверяет и оценивает частоту рабочих мест, подготовленность к работе и т.д.). Также раз в год осуществляется более широкая проверка со стороны - инспектирование – внешний аудит.

Есть множество методов, но эффективнее применяется метод моментных наблюдений (ММН).

ММН — это эффективный и довольно простой в применении способ выявления резервов рабочего времени персонала.

Его главные преимущества состоят в том, что он не требует от наблюдателя ни специальной подготовки, ни больших затрат времени и средств на свою реализацию. Поэтому, руководитель может без особого труда использовать его в своей управленческой практике.

Метод моментных наблюдений (ММН) — это способ, позволяющий изучать затраты рабочего времени, а также определять фактическую загрузку работников и степень использования оборудования на предприятии.

Суть метода заключается в проведении в случайно выбранные моменты времени непродолжительных и нерегулярных наблюдений и установлении на основании полученной информации удельного веса и абсолютных значений затрат и потерь рабочего времени. Базируется данный метод на законе больших чисел, согласно которому средние результаты при большом количестве независимых наблюдений относительно устойчивы и мало зависят от результатов отдельных наблюдений.

Достоинства метода:

• Охват одним наблюдателем практически неограниченного числа объектов.
• Низкая трудоемкость проведения наблюдений.
• Возможность осуществлять наблюдения с перерывами различными по своей продолжительности (на следующий день, по истечении одного или нескольких дней и т.д.) без ущерба качеству исследования.
• Допустимость неинформирования работников о проведении исследования (проведение скрытых наблюдений).
• Производство наблюдений лицами, не имеющими специальной подготовки, в том числе самими руководителями.

Недостатки метода:

• Получение по итогам наблюдений исключительно усредненных результатов.
• Вероятность неполного отражения структуры затрат рабочего времени.
• Получение лишь частичной информации о причинах простоев и потерь рабочего времени.

Этапы наблюдения:

Первый этап: постановка целей. Как правило, целями исследования, проводимого методом моментных наблюдений, являются: определение структуры затрат рабочего времени как группой сотрудников, так и отдельно каждым из них, а также выявление относительного объема потерь рабочего времени (простоя, несанкционированных перерывов и пр.).

Второй этап: определение длительности исследования, количества наблюдений и выборки работников. Для получения достоверных данных количество наблюдений должно быть достаточно большим. Разумеется, чем больше количество наблюдений, тем выше затраты предприятия на проведение исследования, поэтому длительность наблюдений должна быть экономически целесообразной.

На практике желательно, чтобы наблюдение охватывало полный цикл работ. Для получения достоверных данных о временных затратах персонала на подготовительно-заключительный период работы, обслуживание рабочего места, а также о потерях времени в связи с опозданием на работу и ранним уходом с нее наблюдение должно проводиться в течение всей рабочей смены (рабочего дня).

Третий этап: подготовка бланков моментных наблюдений и начало наблюдений.

Наблюдение следует начинать точно в момент начала рабочего дня (рабочей смены) и завершать в момент его официального окончания (либо фактического, если специалисты задерживаются после окончания рабочего дня).

Четвертый этап: обработка результатов. Обработка полученных в ходе исследования данных начинается с подсчета количества моментов наблюдений по каждой категории затрат рабочего времени. По завершении исследования сведения о состоянии рабочих мест в каждый момент наблюдения, полученные за все дни по каждому работнику, заносятся в таблицу, составленную в Excel. Итоговые данные представляются в виде таблиц и/или диаграмм, отражающих структуру затрат рабочего.

После проведения аудита рабочего времени у нас в ресторане часто выявляются нарушения и со стороны руководителя, и со стороны работника. Руководители нарушают рабочий день сотрудников, задерживают их на работе уже после рабочего дня или вызывают на работу в выходные дни. Происходит это чаще из-за того, что не хватает рабочей силы в организации.

Также работник нарушает режим труда и отдыха. Когда нет посетителей в зале, чаще всего официанты ничего не делают. Хотя работы у них хватает. Делают себе незапланированные перерывы, поэтому не успевают обслужить посетителя (особенно это касается обеденного перерыва, когда у посетителей время ограничено), в результате ресторан теряет клиентов, а как следствие и выручку.

Для повышения эффективности работы необходимо разделить обязанности таким образом, чтобы все официанты были задействованы в работе, а лишние шли на выходной.

Заключение

Рабочее время служит универсальным критерием рациональности всех действующих и проектируемых производственных и организационных систем. Любая система организации труда и производства признается наиболее экономичной, если ее существование при прочих равных условиях происходит с минимальными затратами производственных ресурсов и рабочего времени. При этом цена рабочего времени в каждой экономической системе определяется в основном стоимостью так называемых фондообразующих факторов, состав которых ограничивается содержанием производственных процессов. В любой системе рациональное использование рабочего времени служит первым признаком согласованной организации трудовых, технологических и производственных процессов.

Список литературы

1. Основы аудита Юдина Г.А., Черных М.Н. Учебное пособие. Москва 2006
   1. Аудит и контроллинг персонала Одегов Ю.Г. , Нионова Т.В.
   2. Пугачев В.В. Внутренний аудит и контроль: организация внутреннего аудита в условиях кризиса. М.: Дело и Сервис, 2010
   3. Журнал «Аудит и анализ» №4

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
8778.		Режим рабочего времени	17.87 KB
	Понятие режим рабочего времени это такая категория которая включает в себя не только рабочее время но и время отдыха. Режим рабочего времени – установленный законодательством или на его основе способ распределения рабочего времени в рамках астраномического. Режим рабочего времени включает в себя несколько явлений: длительность рабочей недели количество рабочих дней в неделе количество.
18728.		Затраты рабочего времени и методы их изучения	39.19 KB
	Исследования проводятся с целью определения структуры операций затрат рабочего времени рационализации приемов и методов труда выявления причин невыполнения норм нерациональных затрат и потерь рабочего времени получения данных о факторах влияющих на время выполнения элементов операций разработки нормативных материалов оценки качества норм и нормативов а также для решения других задач. Первая связана с определением фактических затрат времени на выполнение элементов операций. Вторая с установлением структуры затрат времени на...
16285.		Аудит и анализ эффективности проектов развития региональной инфраструктуры	22.83 KB
	Вместе с тем являясь производной от общественного и частного секторов смешанный сектор не только интегрирует достоинства но и в своем худшем выражении может объединять недостатки связанные с присущими исходным секторам видами неэффективности...
14287.		Анализ эффективности использования капитала	140.95 KB
	Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных экономических проблем в условиях перехода к рынку, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятий средств для развития производства, их неплатежеспособности и, в конечном счете, к банкротству, а избыточная устойчивость будет препятствовать развитию, отягощая затраты производства излишними запасами и резервами.
14213.		Повышение эффективности использования персонала на предприятии	20.94 KB
	Выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач: раскрыть сущность и необходимость формирования управленческой команды; изучить принципы формирования команды; рассмотреть факторы эффективной и симптомы неэффективной команды; определить современные принципы и направления эффективного рационального использования персонала; обосновать критерии для оценки эффективности использования персонала; провести анализ существующего состояния использования персонала в организации принципы расстановки персонала...
10681.		АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНОГО КАПИТАЛА	384.36 KB
	Анализ использования технологического оборудования. Обновление техники характеризует коэффициент автоматизации Кавт рассчитываемый по формуле: где Ос авт стоимость автоматизированных основных средств ОС м общая стоимость машин и оборудования. Для характеристики состояния рабочих машин оборудования инструментов приспособлений применяют группировку по технической пригодности: пригодное оборудование оборудование требующее капитального ремонта непригодное оборудование подлежащее списанию. Обеспеченность отдельными видами машин...
19832.		Показатели динамики и эффективности использования персонала	35.56 KB
	Причинами обусловливающими необходимость анализа трудовых ресурсов являются исследование состава кадров с целью выявления обеспеченности ими и причин текучести трудовых ресурсов повышение эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда. На спрос и предложение труда влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование: уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха: разные...
19532.		Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования	298.32 KB
	Производительность труда как показатель эффективного использования человеческих ресурсов.одновременно с этим нам следует извлекать пользу из международного разделения труда в частности привлекать внешний кадровый ресурс для реализации некоторых задач нашего Нового курса через программы аутсорсинга. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками а также поддержки...
11969.		Анализ экономической эффективности использования медицинских информационных систем	16.93 KB
	Разработана модель и описаны алгоритмы анализа экономической эффективности медицинских информационных систем МИС. Разработан макет программного средства ПС анализа экономической эффективности применения МИС в лечебнопрофилактическом учреждении Программное средство анализа экономической эффективности использования медицинских информационных систем. Эксплуатационным назначением ПС является его использование экономистомэкспертом и руководителем ЛПУ при анализе экономической составляющей деятельности лечебнопрофилактического учреждения а...
19881.		Расчет показателей эффективности использования ресурсов предприятия ООО «ПАВиКО»	194.36 KB
	Предприятие – это самостоятельный хозяйствующий субъект созданный в порядке установленным законом для производства продукции выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения спроса и получения прибыли Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью предпринимательской деятельности. Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами экономией трудовых материальных и финансовых ресурсов зависят от того как решает предприятие вопросы в области снижения...